Пресс-центр

Торговая сеть “Партия” к началу 2004 г. входила в пятерку крупнейших продавцов электроники московского региона. Закрытие ее магазинов в этом году стало неожиданностью для покупателей. Однако участников рынка это событие не удивило: историю “Партии” они считают примером того, как ошибки в стратегии за пять лет превратили лидера рынка в аутсайдера.

Самая модная сеть

Торгово-финансовую группу (ТФГ) “Партия” основали в начале 90-х 27-летний Александр Минеев и его ровесник Михаил Кузнецов, занимавшиеся оптовыми поставками офисной техники. Минеев контролировал компанию на 80%, рассказывает Александр Пляцевой, президент Ассоциации торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники (РАТЭК). Как и все ее конкуренты, “Партия” начинала с обслуживания корпоративных клиентов, которые в начале 90-х лихорадочно налаживали быт и обставляли офисы импортной техникой. Партнеры сперва продавали товар прямо в офисе, а в 1992 г. открыли магазин на Солянке. Как утверждают люди, занимавшиеся в то время продажей электроники, “Партия” принесла в столицу революционные технологии ритейла. Например, она первой открыла магазин электроники со свободной выкладкой товара — супермаркет на Калужской площади, вспоминает Кирилл Новиков, гендиректор сети “Эксперт”, в 90-х работавший в российском подразделении французской Thompson. “Они продавали экзотические тогда плазменные панели и DVD. Первыми начали проводить распродажи, для которых специально закупали товар, в то время как остальные распродавали только стоки”, — рассказывает он. “Партия” первой из торговцев электроникой запустила телевизионную рекламу: многие до сих пор помнят ролик компании, в котором колдун под магическую музыку “создавал” ксерокс. Хорошо запомнили москвичи и лозунг компании — “Вне политики, вне конкуренции”. Пляцевой добавляет, что в 1995-1998 гг. у “Партии” была сильная команда управленцев:. Сеть располагала собственной транспортной компанией с парком большегрузных машин и складами.

Магазины “Партии” были рассчитаны на тех, у кого “жизнь удалась” и кто считался одним из самых модных, продолжает Пляцевой. Новаторство приносило свои плоды: в 1996 г. “Партия” с общим оборотом в $500 млн опережала всех своих конкурентов. У ближайшего соперника — “М.Видео” оборот не превышал $120 млн.

Долгий финиш

Успех в торговле техникой вдохновил владельцев “Партии” на новый проект. В 1997 г. они начали открывать в Москве магазины “Домино”. Сначала в них продавалась дорогая мебель, а год спустя — одежда и обувь. Сейчас конкуренты называют “Домино” первой ошибкой “Партии”: новая сеть оттянула средства от главного розничного проекта.

Источник, хорошо знакомый с ситуаций в ТФГ, рассказывал, что после кризиса 1998 г. “Домино”, продававшее дорогую одежду, лишилось большей части покупателей. Владельцы компании приняли решение переключиться на продажу товаров для дома.

В конце 90-х из “Партии” ушел один из учредителей — Кузнецов, и многие топ-менеджеры, рассказывает Пляцевой. Однако сеть стабильно работала до прошлого года. В 2003 г., по оценке Объединенной финансовой группы (ОФГ), розничный оборот сети составлял $160 млн, и с этим результатом она замыкала пятерку крупнейших продавцов бытовой техники в Москве. Но уже в 2004 г. “Партию” начало лихорадить: по свидетельству поставщиков, сеть сократила закупки техники, а сотрудники магазинов жаловались на задержку зарплаты.

В конце прошлого года ТФГ объявила, что магазины “Партия” будут закрыты, а их площади — переданы “Домино”. Пресс-служба группы объяснила, что “Партия” и “Домино” работают на одну целевую аудиторию и поддержка двух торговых марок “экономически нецелесообразна”. Однако вскоре в компании решили отказаться от розничной торговли и сдать все свои помещения в аренду. В марте 2005 г. “Партия” выставила свои помещения по цене от $800 до $2500 за 1 кв. м в год. Сдачей недвижимости в аренду занимается принадлежащая Минееву компания “Амфин”.

Культ личности

Бизнес “Партии” мог бы развиваться, считает менеджер “М. Видео”, но “компанию погубили личные амбиции владельца”. В конце 90-х Александр Минеев утратил интерес к “Партии”, уверяет руководитель крупной торговой компании, попросивший об анонимности. “Он говорил, что позанимался телевизорами, заработал немного, теперь надо перейти к чему то более серьезному. И развивал сеть без особого энтузиазма”, — отмечает собеседник “Ведомостей”.

Минеев кроме ритейла занимался финансами — он является совладельцем и членом совета директоров банка “Рост” — и инвестициями в торговую и загородную недвижимость, утверждает источник, близкий к банку “Рост”.

Бывший топ-менеджер “Домино”, попросивший об анонимности, уверен, что неудачи “Партии” связаны с кризисом в управлении. “До ухода Кузнецова в 1999 г. все решения принимались им с Минеевым совместно. Кузнецов был талантливым руководителем и отдавал взвешенные распоряжения, — вспоминает собеседник "Ведомостей". — Потом Минеев стал вмешиваться решительно во все, отдавал менеджерам среднего звена приказы, противоречащие указаниям их непосредственных руководителей. Тех, кто стоял у руля компании, такая ситуация перестала устраивать, и они ушли”. Кроме того, уход Кузнецова сопровождался выводом части средств из компании для выкупа его доли, упоминает бывший топ-менеджер “Домино”.

Он также отмечает, что Минеев был авторитарным руководителем. Он не выплачивал менеджерам бонусы и вел “чересчур жесткую” политику в отношении поставщиков. Например, “входной билет” для производителя, желавшего попасть на полки “Партии”, стоил $500 000 — баснословная сумма для 90-х.

Несмотря на все попытки, связаться с Минеевым и Кузнецовым “Ведомостям” не удалось. По словам нескольких отраслевых менеджеров, Минеев большую часть времени сейчас проводит во Франции. В компании “Амфин” и банке “Рост” комментировать ситуацию вокруг “Партии” отказываются.

Лишняя премиальность

Акцент на премиальность, актуальный в начале 90-х, позже вредил “Партии”, уверяют участники рынка. “Чтобы активно развиваться, необходимо ориентироваться на массового потребителя, — считает директор по развитию сети "Мир" Андрей Ярошенко. — Число магазинов "Партии" достигло предела: открывать новые в Москве было уже невыгодно, а идти в регионы бессмысленно”. “Партия” отстала от молодых конкурентов: за год у нее появлялось 1-3 новых магазина, и к 2004 г. компания располагала 16 супермаркетами в Москве и одним в Санкт-Петербурге. К этому времени у самой динамичной российской “аппаратурной” сети “Эльдорадо” было более 600 магазинов в России и на Украине.

По мнению менеджера итальянской Indesit Company, если “Партия” хотела сохранить позиции в премиум сегменте, ей следовало открывать небольшие бутики, где были бы представлены брэнды, отсутствующие в других сетях.

Руководитель крупной розничной сети по продаже электроники называет политику “Партии” “снобизмом”: например, сеть долгое время отказывалась продавать технику корейских производителей, которые давно являются лидерами рынка по продажам, и вообще включала в свой ассортимент только дорогие товары. “Они слишком увлеклись премиальностью. Даже обед в офисе группы подавали официанты”, — считает собеседник “Ведомостей”.

По его данным, с 2000 г. “Партия” пыталась перепозиционироваться в средний сегмент, например, включив в свой ассортимент технику корейских брэндов, однако делала это недостаточно последовательно.

Ошибкой “Партии” участники рынка считают и то, что она упустила бум потребительского кредитования, позже конкурентов начав сотрудничество с банками. Бывший менеджер Samsung, пытавшийся наладить работу с “Партией” в конце 90-х, назвал еще одной проблемой сети небольшой размер магазинов (около 1000 кв. м).

“Все ошибки привели к тому, что "Партия" оказалась не только вне политики и вне конкуренции, но и вне рынка”, — резюмирует Ярошенко.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Татьяна Гайдаенко, профессор, руководитель программы МВА — Маркетинговое управление Московской международной школы бизнеса “Мирбис”

Практика маркетинга знает много примеров, когда компании достигали успеха вопреки устоявшимся теориям. Но есть понятия, которые нельзя отменить. Одно из них — жизненный цикл: чтобы оставаться на рынке, надо меняться. “Партия” была пионером рынка электроники и бытовой техники и прокладывала дорогу к нынешнему успеху других игроков на этом рынке, инвестируя деньги в создание рынка, развивая потребности и формируя покупательские модели. И здесь есть серьезная ловушка для предпринимателей: рыночный механизм дает компании-пионеру возможность процветать, но не гарантирует длительный коммерческий успех. Рынок пошел дальше, а “Партия” стала отставать, законсервировав многие свои подходы.
В 90-е люди устали от политических бурь, и, по моему мнению, можно было перенести имидж сети на стабильность, семейные ценности и радости человеческой жизни. Возможны были и другие варианты, так как все имиджевые ниши в то время были еще свободны. Главное было определиться и последовательно проводить в жизнь этот выбор. Следующий момент, который можно выделить, — подчеркиваемая премиальность торговых сетей “Партия” и “Домино”, главным образом за счет цены. Премиальность такого рода ориентировалась на так называемых богатых потребителей, нарождающийся класс предпринимателей. Но довольно быстро стало ясно, что большинство предпринимателей среднего и мелкого бизнеса относятся все же к среднему классу с присущими ему ценностями. Средний класс очень чувствителен к соотношению цены и уровня обслуживания, дифференциации товаров и услуг и имиджу марки. Премиальность за счет этого также возможна. Основная ошибка “Партии” в том, что она не увидела средний класс и его развитие.