Пресс-центр

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ — Компания с иностранным названием Sela, созданная с нуля 15 лет назад, превратилась в крупнейшую в стране сеть по продаже повседневной одежды. По оборотам она уступает лишь ростовской “Глории Джинс” и итальянской Benetton. Основатели Sela объясняют свой успех тем, что все важные решения принимали сами и их Sela не похожа на другие компании. Хотя многие уже называют ее “российским Benetton”.

“Бред”, ставший реальностью

Sela в переводе с иврита означает “скала”. Эту компанию в 1991 г. основали двоюродные братья Аркадий Пекаревский и Борис Остроброд, эмигрировавший в Израиль. Свой бизнес они начали, как и многие коммерсанты в те годы, с импорта в Россию самых разных товаров и в конце концов остановились на китайском ширпортебе. На покупку первого контейнера одежды братья взяли ссуду у знакомого западного бизнесмена. Потом были кредиты банков и даже деньги случайного знакомого. “Такое начало сейчас кажется бредом, а тогда было объективной реальностью”, — говорит Пекаревский. Момент действительно был удачным: китайские фабрики искали новые рынки сбыта и охотно предоставляли товарные кредиты партнерам.

Питерские универмаги, которым компания сдавала товар на реализацию, рассчитывались за него нерегулярно, и к 1996 г., когда оборот Sela стал приближаться к $100 000 в месяц, братья открыли первую торговую точку.

Именно это Пекаревский и считает рождением брэнда, хотя лейбл Sela уже давно пришивался на ввозимую одежду. Целевой аудиторией своих магазинов компания выбрала покупателей с вещевых рынков, установив аналогичные цены — около 150 руб. за вещь ($30 при курсе 5-6 руб./$). “Это очень здравая мысль — направить усилия на людей, одевающихся на открытых рынках”, — считает глава представительства Benetton в России Андрей Григорьев. Собственные модели компания начала создавать уже в конце 90-х. А то, что дизайн-студия располагалась в Израиле, а производственный офис — в Китае, позволило Sela позиционироваться в качестве международной корпорации, отмечает Пекаревский. В то время это было важно: доверие к иностранным маркам было гораздо выше, чем к российским.

На интуиции

Выйти за пределы Петербурга компании помог кризис 1998 г. В августе, несмотря на трехкратное подорожание доллара, Sela на месяц заморозила цены в рублях. Вся одежда была сметена с прилавков. “Мы потеряли какие-то деньги (Sela вернулась на докризисные показатели только через год). Но взамен мы получили армию лояльных покупателей”, — говорит Пекаревский.

После кризиса Sela первой среди российских конкурентов решилась на открытие франчайзинговых магазинов. Благодаря франчайзингу Sela несколько лет подряд удваивала обороты и число новых магазинов. С 1999 по 2003 г. ее продажи выросли с $6 млн до $80 млн, а ее сеть превысила 230 магазинов. Совладелец компании считает крайне важным, что Sela с самого начала сформулировала корпоративные принципы франчайзинга. В них были четко прописаны стандарты торговли и кредитно-финансовая политика. При этом Sela не брала с партнеров роялти, рекламные сборы и паушальный платеж (покупка лицензии).

На этот год Sela планирует продажи в $120 млн. По этому показателю она уступит лишь ростовской “Глории Джинс”, рассчитывающей получить $130 млн, и итальянской Benetton, оборот которой в России, по оценкам конкурентов, превысит $120 млн. Зато по количеству магазинов Sela вне конкуренции — под ее маркой в России, на Украине и в Эстонии работает около 500 магазинов, из которых 90% — франчайзинговые, а собственные расположены только в столицах и Петербурге. У ближайшего конкурента — Benetton 120 магазинов.

Работа над имиджем

С 2000 г. Sela начала меняться, столкнувшись с привередливостью москвичей — в первый столичный магазин компании целый год почти не заходили покупатели. Компания изменила цветовую гамму, логотип и в шесть раз увеличила среднюю площадь магазинов.

Кроме того, с 2000 г. Sela начала перепозиционироваться от одежды для всей семьи к одежде для людей, ведущих активный образ жизни. С тех пор ее основная целевая аудитория — молодые люди 18-30 лет — самый массовый сегмент спроса. При этом стоимость и качество одежды выросли: сейчас товары под маркой Sela стоят около $35-70 за единицу.

А новый корпоративный стиль Sela был найден случайно, рассказывает Пекаревский. Московский партнер компании из-за финансовых проблем выкрасил стены в белый цвет вместо принятых в Sela зеленых и кремовых оттенков. “Посмотрев на его новый магазин, мы поняли, что одежда лучше смотрится на светлом фоне”, — вспоминает Пекаревский.

Теперь компания планирует торговать в Европе. Пекаревский рассказывает, что часто ездит в Париж, чтобы подобрать помещение под магазин в столице Франции, но пока ничего подходящего найти не удалось.

Продвигается сеть и на восток. Пекаревский утверждает, что Sela год назад открыла несколько секций в торговых центрах Китая. Его компания стремится за рубеж, потому что в СНГ ей тесно, говорит Пекаревский.

Андрей Волков, директор по маркетингу компании “Номенар”, сомневается, что Sela добьется успеха в Китае: судьба большинства европейских марок там незавидна. Магазин в Европе вполне может быть рентабельным, однако на раскрутку брэнда уйдет много времени.

Своим умом

Sela никогда не пользовалась услугами консультантов при разработке стратегии, утверждает Пекаревский. “Мы просто делали так, как нам подсказывал здравый смысл, — говорит он.

Некоторые участники рынка считают, что Sela создавалась по образцу итальянской компании Benetton. “Такая же максимально массовая направленность брэнда, хотя и в российском варианте”, — замечает консультант компании Cushman & Wakefield (Stiles & Riabokobylko) Евгений Попов. Он даже называет Sela “русским Benetton”. Пекаревский утверждает, что компания никому никогда не подражала. Ему чаще приходилось слышать, что Sela называют “швейным Макдоналдсом” из-за политики быстрого роста. Только недавно, в ходе специального исследования, Пекаревский обнаружил, что его компания конкурирует не с российскими, а с известными международными брэндами, и не скрывает, что ему это приятно. Но именно нестандартность Sela помогает компании в борьбе с конкурентами, считает вице-президент. Например, у Sela три центра управления: возглавляемые вице-президентом Пекаревским офисы в Петербурге и Москве отвечают за продажи и продвижение марки, а разработку и производство одежды курирует израильский офис, которым руководит президент Sela Борис Остроброд. “Преимущество нескольких центров — внутренняя конкуренция идей”, — отмечает Пекаревский.

Конкурентная борьба за кошельки россиян со средними доходами обостряется. Из нижнего ценового сегмента к нему подбирается “Глория Джинс”, с этого года расширившая ассортимент взрослой одежды и стремительно развивающая фирменную сеть. В начале года у ростовской компании было 40 магазинов, а теперь уже 127, из которых две трети — франчайзинговые. “Глория” не только не требует роялти и других платежей с партнеров, но и выдает им товарные кредиты и оплачивает торговое оборудование. А в чуть более высоком ценовом сегменте с Sela готовы конкурировать 120 иностранных и отечественных торговых марок. Владимир Мельников, владелец “Глории Джинс”, считает, что привлечь покупателей сейчас может компания, которая часто меняет коллекции. “Глория” сейчас делает 10 коллекций в год, в каждой — от 500 до 600 моделей. Sela пока меняет ассортимент четыре раза в год.

Мельников также считает неправильным отказ от услуг консультантов. Поэтому “Глория” в этом году уже заплатила консультантам $8 млн за разработку стратегии. Пекаревский ищет ее сам. Он надеется создать компании преимущество за счет “полной автоматизации бизнес-процессов” и разрабатывает систему “красных лампочек”, как он сам ее называет. Алгоритм каждого процесса будет подробно описан по системе “цель — структура — процедура”, и при его нарушении должен появляться условный сигнал тревоги. Таким образом, по замыслу Пекаревского эффективность действий всех менеджеров можно будет оценивать по заранее разработанным стандартам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ

Татьяна Гайдаенко
Профессор, руководитель программы МВА-маркетинг Московской международной школы бизнеса “Мирбис”

Компания Sela с момента своего создания виртуозно реализовала ряд маркетинговых стратегий.
Она всегда видела своего потребителя и шла за ним шаг за шагом, с падением и ростом его дохода, с изменением его вкусов. Конверсионный маркетинг — выбор названия в латинской транскрипции — помог ей сбросить имидж российского производителя.
Вовремя и в удачном формате включенный в бизнес-процесс франчайзинг — еще одно слагаемое успеха. Торговля качественной недорогой одеждой рентабельна только при продажах в большой сети. Создать ее без франчайзинга никому не под силу. Владельцы Sela поняли это раньше других.
Гибкость во всем, готовность идти на компромисс позволяли Sela обходить многие подводные камни.
Но компании не стоит понимать гибкость как непрерывность. Ей уже удалось “растянуть” свой брэнд, повысив цены. Если дальше двигаться в этом направлении, придется разрушать репутацию продавца доступной одежды хорошего качества. Логичнее создать новый брэнд в более высокой ценовой категории и продвигать его в регионах с высокими доходами. На этом рынке так поступают многие иностранные компании.
Поход на запад тоже вызывает вопросы — как бы не распылить ресурсы… Рынок нашей страны далеко не исчерпан.

Тигран Арутюнян
Консультант по управлению, профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ

Успех Sela обеспечило следование буддийскому принципу “здесь и сейчас”. Удачу компании принесло следующее: собственники бизнеса сумели договориться по вопросам управления, четко разделив зоны ответственности; использование концентрического принципа освоения рынков с поэтапным переходом от ближних к дальним; руководители смотрят вокруг, корректируя развитие компании по “слабым сигналам” (пример с белыми стенами в магазине); начав заниматься франчайзингом, Sela сразу выработала четкие правила работы с франчайзи; отсутствие жадности (ситуация после кризиса 1998 г., а также франчайзинговая политика).
Руководители Sela производят впечатление людей, не испорченных бизнес-образованием и руководствующихся в первую очередь здравым смыслом и разумной целесообразностью. По принципам работы я бы сравнил эту компанию с испанской Zara. Конечно, по узнаваемости и известности эти марки пока не сопоставимы. Несомненно, Sela необходимо обратить внимание на свою рекламную кампанию и озаботиться внедрением прогрессивных программ лояльности покупателей.